Digital Donut: Расскажите о своем карьерном пути. Как вы пришли в digital-маркетинг и стали заниматься развитием Яндекс Рекламы?

Евгений Павлов: Моя карьера развивалась интересно. Я начал работать администратором в фитнес-клубе, потом стал тренером. После перешел в автомобильную индустрию, где занялся продажами. Начал руководить отделом продаж автоцентра (а потом и двух). Мы росли, развивались, и в какой-то момент я лишился маркетолога. На его место пришла новая сотрудница, больше ориентированная на бренд и имидж, что совершенно было не связано с лидогенерацией. У меня резко рухнули продажи, но появился стимул разбираться в перформанс-маркетинге. Я обратился к другу, который занимался кризис-менеджментом – его приглашали в убыточные клиники поднимать продажи. Он мне и рассказал про Google и Яндекс кабинеты, контекстную рекламу. Мне так понравилось, что я решил изучать маркетинг дальше. И спустя полгода активного изучения трендов я стал востребованным маркетологом, знающим многие нюансы.

На самом деле, я благодарен той сотруднице и ценю ее как профессионала. Просто ее метод не подходил компании в то время. Она заключала отличные сделки, которые продвигали бренд и формировали имидж. А нам нужны были продажи. Но, благодаря ей, я нахожусь сейчас на своем месте.

‍

Digital Donut: Вы проработали в автомобильной индустрии много лет. Почему поменяли профиль деятельности?

Евгений Павлов: Я занимался и маркетингом, и продажами в автомобильной индустрии по России. Позже объединили регионы, и я уже работал с Литвой, Латвией, Эстонией, Польшей и Финляндией. Совмещал цели двух отделов – маркетинга и продаж. И это было крутое время, когда появляется штаб-квартира в Лондоне (Inchcape PLC), операционный бизнес, есть матричные и прямые подчиненные. Но, к сожалению, творчества в индустрии не так много. Когда есть крупный бренд, вроде BMW Group, тебе просто спускают сверху бренд-стратегию, которую нужно правильно адаптировать к своему региону. Это матричное управление, а я хотел больше личной и профессиональной ответственности, простора для креатива.  Я долго работал в этой системе, а в разгар Covid-19 поменял работу. В это время в Яндексе произошла небольшая реорганизация, и с появлением нового директора по продажам появилось вакантное место для человека с хорошим пониманием автомобильной индустрии. Так я перешел в Яндекс на позицию индустриального партнера, занимался одной определенной отраслью – автомобильной.

Основным KPI была выручка – в первую очередь от рекламы и других бизнес-юнитов. Дальше больше и стал контролировать уже 14 отраслей.

‍

‍

Digital Donut: Получается, работа в Яндексе позволила творчески реализоваться?

Евгений Павлов: Большое количество разных отраслей и партнеров сопровождается разными KPI, какие-то индустрии быстрорастущие, какие-то – консервативные. И тебе приходится учитывать нюансы, правильно распределять свое внимание и применять к работе творческий подход. На этой позиции я проработал год. А последние два занимаюсь развитием Яндекс Рекламы в регионе Middle East.

С первого дня работы по сегодняшний день я беспрерывно учусь – устройству компании, возможностям наших инструментов и применением их в разных сферах. Это заряжает энергией. Ну и, конечно, бесконечное творчество с минимальными ограничениями. Если у тебя есть хорошая идея и достаточное количество мотивации для ее осуществления, то ресурсы для этого точно будут.

‍

Digital Donut: Какая сейчас перед вами стоит задача?

Евгений Павлов: На данный момент передо мной стоит две задачи. Первая – растить монетизацию наших Яндекс сервисов с помощью рекламных решений, технологий. Вторая – придумать и воплотить в жизнь новые рекламные решения, которые будут пользоваться спросом в регионе Middle East.

‍

Digital Donut: И сколько человек этим занимается? Поделитесь своим опытом работы с командой?

Евгений Павлов: У меня были разные команды. В автомобильной индустрии – до трехсот человек, в Яндексе – пятьдесят, а сейчас – пятнадцать. В Дубай начинать проект мы приехали совсем небольшой группой – всего из четырех человек. Если говорить начистоту, моя настоящая команда всегда насчитывает восемь-одиннадцать человек. Как правило, вне зависимости от количеств сотрудников, тесно взаимодействовать получается с небольшим количеством человек, которые дальше, вниз по иерархии, передают задачи.

Мне кажется не очень честно говорить, что у тебя в подчинении полторы тысячи человек. Нельзя всех атрибутировать к себе, если нет постоянного тесного взаимодействия. Был период, когда я был прямым руководителем для 20 человек. Думаю, что для многих из них в этот момент я был плохим руководителем.

‍

Digital Donut: Скажите, что важно учитывать в работе с новым рынком?

Евгений Павлов: Мои рекомендации тесно связаны с личным опытом и попытками “натянуть сову на глобус”. Первый опыт смены географии произошел, когда я работал в автомобильном дилерском центре. Сначала у меня было два центра в России, а потом резко добавилось еще шесть в Европе. Успешный опыт, который мы получили в России, нужно было перенести на остальные рынки. Сейчас я уже знаю, что правильная стратегия – фокус на одном рынке, рост продаж на нем, создание эталона. Так легче масштабировать опыт дальше – по другим рынкам. Но я сделал не так – взялся за все центры одновременно и решил вывести их все на один высокий уровень. И тут важный момент. Если отставание в операционных процессах небольшое, условно, нужно подтянуть на один-два уровня, то сделать это возможно. Но у меня был другой случай – отставание было значительным. Ко всему этому – разный уровень образованности в диджитал маркетинге, разные CRM-системы, разная операционная отчетность. Не все компании готовы к гиперпрыжку и выходу на кардинально другой уровень. Кому-то нужно делать все постепенно. Ну и, конечно, культурные особенности и взаимоотношение между странами – при внешней толерантности, перенятие опыта и внедрение успешных кейсов – процесс сложный. К примеру, центр в Эстонии не был готов внедрять у себя опыт центра из Литвы, мотивируя это фразой “У них по-своему,  у нас – по-своему”. Необходимо учитывать и межстрановые ментальные блоки.

‍

‍

Основной урок в работе с новыми рынками, который я получил: не хвататься за все сразу. Иначе есть риск попасть в ситуацию, когда сделано много, а результата нет. Лучше сфокусироваться на чем-то одном и довести дело до высоких показателей. Подобный успешный опыт намного проще масштабировать.

Кроме того, когда вы получаете хорошие результаты, одерживаете маленькие победы, это становится мотивацией к дальнейшим действиям. Сейчас, когда у меня появляется новый большой регион, я стараюсь сначала добиться каких-то быстрых результатов, которые удобно демонстрировать как команде, так и руководству.

И, конечно, важно сделать так, чтобы победа была не твоя, а локального сотрудника, который станет лучшим PR-менеджером масштабирования этого опыта на другие рынки.

‍

Digital Donut: Насколько культурные различия влияют на рабочие процессы и мотивацию команды?

Евгений Павлов: Два года назад я заказал трехдневный культурологический тренинг. Мне очень хотелось разобраться в разнице культур. Я стремился понять разницу взаимодействия с человеком, родившимся и выросшим, например, в ОАЭ, в Эстонии, Казахстане... После тренинга мой мир перевернулся. Вместо того, чтобы искать разницу в культурах, я начал думать, а что же их объединяет. Это наиболее верная стратегия. У нас всех много общего, особенно если мы говорим про долгосрочные партнерские отношения. Фундаментальные вещи, например, необходимость в безопасности и стабильности, одинаковые. И именно на этом надо строить отношения – от личных до бизнеса. А вот понимание культурной разницы – это уже вишенка на торте, которая добавит вам ценности, как эксперту.

К примеру, в регионе Middle East, где я сейчас работаю, договоренности имеют совсем другое значение. Расскажу на примере. В Европе, США, России или Казахстане на первых встречах, когда устно оговаривается сотрудничество, строятся планы, выстраиваются следующие шаги, эти слова действительно имеют вес. Но тут, все словесные договоренности – не более чем простая вежливость. Дело в том, что в арабской культуре не принято прямо отказывать, все доброжелательные и приветливые. А открытая демонстрация заинтересованности вполне может означать вежливое “нет” дальнейшему сотрудничеству. Мне потребовалось полтора года, чтобы перестать доверять словам. Сейчас я верю только делу – даже письма с подтверждениями не всегда означают успешное сотрудничество.

Второе важное различие – время на принятие решения и его реализацию. Только ленивый не говорит о том, как быстро и медленно все происходит в ОАЭ. Когда ты смотришь, например, на Дубай, то поражаешься как за последние 40 лет он достиг таких изменений. Но когда начинаешь тут работать, то буквально сходишь с ума. Я выделил две фазы взаимодействия с партнерами. Первая – когда ты еще не заинтересовал его, это время переговоров, которые могут длиться месяцами, а то и годами. Но как только контракт подписан, начинается вторая фаза – нужно все и завтра. Когда вы движетесь на автомобиле, то сначала включаете первую скорость, потом вторую, третью и так далее. Здесь вы с первой переключаетесь сразу на восьмую, без плавного перехода. Сейчас мы учитываем это в работе и разделяем нагрузку в соответствии с этой особенностью.

‍

Digital Donut: На какие еще грабли можно наступить при выходе на незнакомый рынок?

Евгений Павлов: Из моих наблюдений, успешные компании всегда имеют какое-то дополнительное финансирование либо из-за границы, либо из другого бизнеса. Даже IT или финтех проекты, чтобы спокойно развиваться в регионе MEA, имеют дополнительный стабильный денежный поток. Здесь очень дорого что-то начинать и нет той прозрачности, к которой мы привыкли. Например, мы запрашивали трактовку одного из законов у трех разных компаний. И все три дали нам разные юридические рекомендации. При этом имидж компании, как и стоимость ее услуг, не гарантирует высокого качества. Это все замедляет работу и выход на полную мощность. Те успешные кейсы, которые я видел, всегда имели дополнительное финансирование, чтобы диверсифицировать риски и иметь 4-6 месяцев в запасе на развитие. И с 90% вероятностью эти 4-6 месяцев понадобятся. Важно понимать, что придется взять полугодовой спринт, чтобы что-то запустить. Это время полного погружения, уделения 100% времени работе.

Также важно понимать, с каким рынком будешь работать – изучить статистику, проверять нюансы. Картина “успешного успеха” может быть обманчивой, лучше обращаться к тем, кто уже работает в этой сфере и смотреть на индустрию изнутри.

К примеру, возьмем ресторанную сферу в Дубае. Со стороны кажется, что тут много ресторанов, везде полно гостей, средний чек достаточно высокий, поток туристов только увеличивается. Создается впечатление, что можно, образно, воткнуть в землю палку, и она зацветет.

Но знакомый ресторатор рассказал, что по статистике в Дубае самый высокий в мире процент закрытия ресторанов. При этом многие рестораторы из России, которые открыли тут заведения, довольны результатами. Но чужой успешный опыт не дает гарантий, что у вас тоже получится. Важно изучать детали рынка.

‍

Digital Donut: Расскажите, как обстоят дела с цифровизацией в ОАЭ?

Евгений Павлов: Я слышал фразу, с которой полностью согласен, что все цифровые решения, которые существуют, уже были проданы региону минимум один, а то и два раза. Нюанс в том, что их не внедрили. Другими словами, у компаний есть деньги, чтобы купить лучшие цифровые продукты, но по какой-то причине этими возможностями не пользуются на 100%.

У страны огромные амбиции и есть план стать мировым лидером в области технологий. Есть несколько инициатив, которые впечатляют. Например, в области госуслуг есть Smart Dubai запущенный в 2014 году. Все госуслуги переводят в цифровой формат, используя блокчейн, ИИ и интернет вещей. Благодаря этому, большую часть работы я делаю удаленно, что очень удобно.

В бизнес-секторе также есть чем похвастаться. Emirates NBD, один из крупнейших банков, уже использует блокчейн для ускорения и безопасности транзакций. Я лично – фанат WIO&Sarwa. Эти два продукта закрывают все мои потребности в сфере личных финансов, включая инвестиции.

‍

‍

Digital Donut: Поделитесь, какими инструментами автоматизации работы вы пользуетесь?

Евгений Павлов: Мы все работаем в единой digital-экосистеме, большинство решений созданы компанией под свои нужды. На сегодня мне доступны любые интересующие меня метрики для развития людей и бизнеса, а если в моменте чего-то нет, то есть команда аналитиков, которая с радостью  оперативно соберет тебе дашборд с нужными параметрами и бонусом подтянет все исторические данные. Думаю, что гораздо важнее не наличие этих инструментов, а факт их использования и влияния на твою работу и работу команды. Очень обидно, когда ты находишь потенциал на данных и осознаешь, что это было видно еще 2-3 месяца назад назад. Так что смотреть в дашборды – как зубы чистить, практикую пару раз за день.

‍

Digital Donut: Вся ваша команда тоже использует дашборды?

Евгений Павлов: Да, конечно. В этом году у нас появилась такая практика – ежемесячная встреча с проектной командой, которая называется “Гуляем по дашбордам”. Мы обсуждаем, какие цифры видим, что они означают, какие можно сделать выводы, как перераспределить ресурсы между проектами и так далее. То есть, мы еженедельно встречаемся для обсуждения планов, и раз в месяц – для глобального обзора. Это нужно, чтобы не пропустить момент, когда зарождается какой-то тренд или когда можно масштабироваться. Это такой Helicopter View – оторвать голову от деталей и посмотреть, что происходит.

‍

Digital Donut: Что касается методологии работы, чего вы придерживаетесь?

Евгений Павлов: Единого подхода нет. Конечно, Agile, Scrum и другие методологии мне известны. Но у нас в компании это, скорее, гибрид. Есть sales-команда, проектная, команда разработчиков, маркетинг, и у всех свои подходы. Плюс, разная продуктовая линейка с разным циклом продаж – от двух недель до шести месяцев. Есть приоритетные направления, где встречи предусмотрены каждый день по 15-20 минут, а есть и те, где достаточно и одного митинга в неделю.

Периоды в работе тоже разные. Сначала вы подбрасываете в воздух несколько проектов и продуктов. А затем приходит время сфокусированности на чем-то конкретном.

Использовать один подход просто невозможно. Я ориентируюсь на цели, характеристики продуктов, ограничения и возможности, и финальный результат. Исходя из этих данных, выбираются: подход, команды и синхронизация между ними. Я люблю эффективное использование ресурсов.

LinkedIn

Telegram